| تبليغات | X |
|
خواندنی ها، اخبار و اطلاعات در زمینه منابع انسانی ،صنعت خودرو و ...
|
 |
 |
||||
|
سال نو مبارک
+
نوشته شده در شنبه بیست و ششم اسفند 1385ساعت 12:30 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
تاريخ نوروز در ايران
استاد عبدالعظيم رضايي در كتاب خود با عنوان«تاريخ نوروز» مينويسد: گاهشماري به صورتكنوني در 73 سال پيش در ايران پديدار گشت وسال شمسي، سال رسمي ايرانيان قرارگرفت;يعني گردش سال را از آغاز فرارسيدن بهار حسابكرده و كبيسه را در هر سال قرارداده و نوروز را كه در گردش بود، پابرجا و در آغاز نخستين روز بهار بنا نهادند. پيش از آن در ايران، سال و ماه قمريبناي تاريخي و آغاز سال به شمار ميرفت و سپسپديده تاريخ در ايران، سال هجرت قرار گرفت و به جاي سال شمسي و ماههاي ايراني، سال و ماهقمري پديد آمد، ولي زرتشتيان، همچنانگاهشمار ساساني را نگه داشته و حساب سال و ماهشان با سال و ماه شمسي بود. در سال 1304 هجري شمسي برابر با 1343هجري قمري، بنابر قانون مصوب يازدهمفروردين، آغاز سال با آمدن بهار، به گونهايرسمي، آغاز سال ايران اعلام و به جاي ماههايقمري، ماههاي ايراني به كارگرفته شد. ناگفته نماند كه قراردادن نوروز در آغاز بهار، ازروزگار ملكشاه سلجوقي برقرار گشت كه به نام سازنده آن (تاريخجلالي- تاريخ ملكي) نامگذاري شد. در اينهنگام به فرمان ملكشاه، اخترشناساني همچونعمر خيام، حكيم لوكري، ميمون بن نجيب واسطي، ابوالمظفر اسفزاري و چند تن ديگر به اصلاح تقويم دست زدند. بايد دانست كه پيشاز آن، نوروز درگردش بود و هيچگاه در جاياصلي خود; يعني برج حمل و آغازين روز بهار، قرار نميگرفت. خريد لباس نو
از ورود برج اسفند; يعني ماه حوت بود كهكمكم جنب و جوش دادوستد در بازارها و دكانها ظاهر گشته، مردم بهتهيه وسايل عيد برميخاستند و مقدم بر همه،رخت و لباس دوخته و ندوخته براي خود و اطفال بود كه دغدغه و وقت زيادتر ميطلبيد. البسه عيد اطفال غالبا از رنگهاي زنده سبز و سرخ و زرد و آبي تهيه ميشد كه نشاط داشته باشد و بعد از آن نوبت كفش و كلاه و احيانا جوراب ميرسيد كه ميبايست خريداري ميشد. خانه تكاني
بعد از آسوده شدن از رخت و لباس و كفش و كلاه خود و بچهها نوبت به خانهتكاني ميرسيد و اين سنتي بود كه در خانه هيچ اعيان و گداييتعطيلپذير نميگرديد و كل و جزء خانه بايد بيرون ريخته و پاكيزه و نظيف و شسته و گردگيريشده و مرتب به جاهاي خود عودت دادهميشدند و با همين خانهتكانيهاي عيد هم بود كهاشياي زايد يكساله بيرون ريخته و دلها به دريازده شده و حلبيها كه بيش از قيمت خود پوللحيمكاري برده بود و چراغ موشيهاي نشتي كه به كلفتي خود به اطرافشان قرهقروت چسبيده و بهداخلشان گچ ريخته شده بود و شيشه پيلههايشكسته بيمصرف مانند كاسه پيالههايتركخورده و لبپريده كه تا اين هنگام دل بهطرد و دور افكندنشان راضي نميگرديد، به بيرونافكنده شده يا براي فروش به دورهگردها، كنارگذاشته ميشدند. در اين خانه تكانيها اطاقها كاملا از اشيا واثاث تخليه گرديده و جزء و كل آن به حياطها ريخته شده تا پس از نظافت و خاكگيري و شستشو به جاهاي خود برگردانده شوند و در همين خانهتكانيها بود كه قيافه اطاقها تغييراتكلي يافته و ظروف چيني مكان عوض كرده و بهجاي ديگر قرار ميگرفت و تنوعي به وجود ميآورد. سبزه
پس از آن نوبت سبزكردن سبزي ميرسيدكه به نسبت سنگيني و سبكي دست سبزكننده، ازبيست تا ده روز به عيد مانده صورت ميگرفت و اين نيز به اين ترتيب بود كه زن خانه به تعداد جمعيت خانواده، مشت مشت گندم، عدس، ماش و يا هر چه عقيدهشان بود، به طوري كه بعد از مشتكردن و به طرف ظرف بردن چيزي از مشتش به زمين نيفتد، برداشته و در ظرفي سفالينميريخت و با هر مشت، نيت سلامتي و تندرستي وخوشي و خوشبختي و مال و گشايش و آنچه را كهبه هر يك از افراد مربوط ميگرديد، كرده، آب نيمگرم ريخته، در جاي گرم و اگر هوا زياد سردبود و جاي گرم نبود، در پاي كرسي ميگذاشت و هر روز آب خورد رفتهاش را به او ميرساند تا دانهها در ظرف كجه (نيش) زده و به سفيديگرايند. آنگاه آن را در دستمال ريخته و سه روز نيز بارطوبت معتدل در دستمال نگاه ميداشت تانقرهاي شده و كاملا نيشهايش بالا بيايد. سپس دردوري مسي يا بشقاب و دوري چيني و مانند آن ويا مطابق جمعيت خانه در ظروف كوچك و بزرگپهن كرده و رويش را دستمال ميكشيد و آبپاشيده و روزها در معرض آفتاب و شبها درگرمترين اطاق يا مكان ميگذاشت تا سبزهها رخكشيده و رو به سبزي بياورند، آنگاه روبان قرمزيبه دورش بسته، پاپيون مانند گره زده و با گلهايپارچهاي رنگارنگ كه به اطراف روبانميدوخت، آن را زينت كرده و آماده مينمود. فضاي خيابانها
از همين روزها هم بود كه دكانهاي شيرينيفروشها، آجيلفروشها، خياطها، كفاشها،كلاهدوزها، گيوه فروشها، ماهيفروشها وسبزيفروشها رونق بسزا گرفته و ناهار بازارشانشروع ميگرديد. كسبه و پيشهوران ديگري نيز بودند كه به دور كوچهها و گذرها به راه افتاده و ورود بهار را بشارت ميدادند. از جمله نعناع ترخونيها كه با لاوكهاي چوبي پونه وحشيهاي پرعطر و بوي ترخونهاي پاكوتاه وتربچه نقليهاي آبزده خود، آهنگ «آي گلپونه، نعنا پونه، نوبر بهاره گل پونه، تربچه نقليه، نعناو ترخون» سر ميدادند. بستني فروشهاي چرخي و قالبي كه با راهانداختن چرخها و سرگرفتن بشكه قالببستنيشان «بيا كه بهار آوردم، نوبر بهار آوردم،جيگر و جلا ميده بستني، پر هل و گلابه بستني داد ميزدند. همچنين باغبانها كه بيل به دوش دادميزدند: آيباغچه بيل ميزنيم، آي مو هرس ميكنيم .
+
نوشته شده در شنبه بیست و ششم اسفند 1385ساعت 12:13 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
|
|
فرهنگ سازماني ترجمه و تدوين : مريم پورين محمد مقدمه تعاريف ادگار شاين فرهنگ را چنين تعريف كرده است: الگويي از مفروضات مشترك كه گروه را فرا مي گيرد، به طوري كه مشكلات انطباق پذيري خارجي و هماهنگي داخلي را حل مي كند، و به مثابه روش صحيح ادراك، تفكر و احساس درخصوص آن مشكلات به اعضاي گروه آموزش داده مي شود. فرهنگ سازماني از ديدگاه او عبارت از آداب ، رسوم و اخلاقيات است و شامل ارزش هايي مي شود كه بطور علني اعلام شده اند. فرهنگ سازماني ، انباشته اي از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و اشاره به استحكام ساختاري و تكامل سازمان دارد . دنيسون معتقداست كه ارزشهاي اساسي ، باورها و مفروضاتي كه در سازمان وجود دارند ، الگو هاي رفتاري كه از بين اين ارزشهاي مشترك ناشي مي شود و نمادهايي كه مبين پيوند بين مفروضات و ارزشها و رفتار اعضاي سازمان اند ، فرهنگ سازماني ناميده مي شوند كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه ، اساساً فرهنگ سازماني شخصيت يك سازمان است . فرهنگ سازماني شامل پيش فرض ها ، ارزشها ، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنها مي باشد . فرهنگ از جمله اصطلاحاتي است كه بيان آن به طور واضح بسيار مشكل است ، اما هر فردي وقتي آنرا حس كند ، به خوبي مي شناسد . براي مثال فرهنگ يك شركت بزرگ كه به دنبال سود بيشتر است كاملاً متفاوت از فرهنگ بيمارستان و دانشگاه است . ديل و كندي، فرهنگ سازماني موفق را فرهنگي مي دانند كه افراد ، اهداف سازمان را بخوبي مي شناسند و در جهت رسيدن به آنها كار مي كنند . به عقيده آنها ، فرهنگ قوي ، اهرمي قوي براي هدايت رفتار كاركنان است و به دو صورت زير كاركنان را براي انجام بهتر كارهايشان كمك مي كند: فرهنگ قوي، سيستمي از قوانين غير رسمي است كه به افراد ياد مي دهد چگونه رفتار كنند. فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد احساس بهتري درباره آنچه انجام مي دهند داشته باشند ، بر اين اساس آنها به انجام كارهاي سخت تر راغب مي شوند . اجزاي تشكيل دهنده فرهنگ سازماني مي توان چهار عنصر اصلي براي فرهنگ سازماني برشمرد : مفروضات اساسي: در ژرف ترين سطح آگاهيهاي فرهنگي ، مفروضات ناخودآگاه و مسلم درباره چگونگي حل مسايل سازماني جاي گرفته اند . اين مفروضات اساسي به اعضاء مي گويند كه چگونه به امور نگريسته ، درباره آنها فكر كرده و آنها را احساس نمايند . آنها نشان دهنده مفروضات غير قابل بحث و خدشه ناپذير پيرامون برقراري رابطه با محيط ، ماهيت طبيعت انسان ، فعاليت انسان و روابط انسان هستند . ارزشها: عنصر بعدي ، ارزشهاي مربوط به بايدهاي درون سازمان است . ارزشها به اعضا مي گويند كه چه چيزي در سازمان مهم است و بايد به چه چيزي توجه كنند . ارزشها معمولاً در ابتدا توسط باني سازمان (رهبر سازمان) بكار گرفته شده و سپس رواج مي يابند . هنجارها: در زير سطح آگاهيهاي فرهنگي ، هنجارهايي قرار دارند كه اعضاء را در مورد چگونگي رفتار در موقعيتهاي خاص راهنمايي مي كنند . اين هنجارها ، قوانين نوشته نشده رفتاري مي باشند. مصنوعات :در بالاترين سطح آگاهيهاي فرهنگي ، مصنوعات و ابداعاتي قرار دارند كه آشكارتر از ساير سطوح عناصر فرهنگي هستند . اينها شامل رفتارهاي مشهود اعضاء و همين طور ساختارها ، سيستم ها ، رويه ها ، قوانين و ابعاد فيزيكي سازمان هستند. انواع فرهنگ سازماني جفري سوننفلد نوع فرهنگ سازماني را برمي شمرد: فرهنگ آكادمي در اين نوع سازمانها كاركنان توانمند هستند و تمايل دارند درون سازمان بمانند. نحوه عملكرد آنها سبب ارتقا در درون سيستم مي شود. اين سازمانها محيط باثباتي دارند و كاركنان در اين محيط مي توانند مهارتهاي خود را توسعه داده و بهبود بخشند. مانند دانشگاهها ، بيمارستانها و شركتهاي بزرگ فرهنگ تيم بيسبال كاركنان كارگزاران آزادند كه مهارتهاي بسياري دارند.آنان به خاطر توانمنديهاي بسيار، قدرت زيادي در انتخاب محيط كارشان دارند. اين فرهنگ در سازمانهاي سريع و ريسك پذير بوجود مي آيد مانند بانكهاي سرمايه گذاري و شركتهاي تبليغاتي فرهنگ كلوپ مهمترين نياز كاركنان در اين فرهنگ ، قرارگرفتن در گروههاي كاري است.معمولا كاركنان از سطح پايين سازماني شروع مي كنند و به مرور ارتقا مي گيرند. مقام ارشد سازمان در اين فرهنگ نقش چشمگيري دارد. سازمانهاي نظامي و برخي از شركتهاي حقوقي از اين دسته اند. فرهنگ قلعه نظامي (سنگر مستحكم) كاركنان نمي دانند كه تا چه زماني در مجموعه مي مانند و يا بركنار خواهند شد. در اين سازمانها هر از چند گاه تجديد ساختار سازماني صورت مي گيرد و افراد توانمند و ماهر فرصت هاي زيادي براي رشد دارند. فرهنگ چهارگانه سازماني مي توان براي فرهنگ هاي سازماني تقسيم بندي ديگري هم به شرح زير در نظر گرفت : 1 - فرهنگ سلسله مراتبي : در اين فرهنگ ، سازمانها ، با بروكراسي متناسب، داراي شرايط محيطي باثبات ، رسمي و ساختارمند هستند كه رويه ها بر آنچه افراد انجام ميدهند حاكم است . چالش عمده آنها ، ايجاد بازده با كارايي بالا و قابليت پيشبيني است. در اين سازمانها ، قواعد و رويههاي استاندارد شده و كنترل و سازوكار پاسخگويي ، از جمله ارزشهاي كليدي براي موفقيت محسوب ميشوند. رهبران اثربخش از نظر اين نوع فرهنگ كساني هستند كه بتوانند بهخوبي هماهنگي ايجاد كرده و سازماندهي كنند. آنچه كه سازمان در بلندمدت درپي آن است، پايداري، آينده نگري و كارايي است. قواعد و خط مشيهاي رسمي ، سازمان را سرپا نگه ميدارند. مانند رستورانهاي مكدونالد و كارخانجات توليد اتومبيل و سازمانهاي بزرگ و دولتي كه ويژگي آنها برخورداري از تعداد زياد رويههاي استاندارد شده، سطوح سلسله مراتبي چندگانه و تاكيد بر قواعد است. 2 - فرهنگ بازاري: بعد از دهه 60 كه سازمانها با چالشهاي رقابتي تازه مواجه شدند، طرح ديگري از سازمان توسط صاحبنظران ارائه شد. منظور از فرهنگ بازاري سازمانهايي هستند كه به جاي امور داخلي به سوي محيط خارجي جهتگيري دارند و تمركز اصلي آنها ، تعامل با ذيمدخلان خارجي مشتمل بر ارائهكنندگان، مشتريان، پيمانكاران، اتحاديهها و... است. عليرغم فرهنگ سلسله مراتبي كه در آن كنترل داخلي ازطريق قواعد، شغلهاي تخصصي شده و تصميمات متمركز صورت ميپذيرد، در اين سازمانها ، كنترل ازطريق سازوكارهاي بازار و عمدتا تبادل پول، انجام ميشود. يعني تمركز عمده اين نوع سازمانها تبادل با ساير اجزا است تا مزاياي رقابتي ايجاد كنند. سودآوري، بازده ملموس، قدرت در بازار، دستيابي به اهداف و حفظ مشتريان اهداف اساسي سازمان هستند. بنابراين، ارزشهاي غالب در اين نوع فرهنگ ، رقابتي عمل كردن و بهرهوري است. اين موارد ازطريق تاكيد زياد بر توجه به جايگاه خارجي و اعمال كنترل حاصل ميشوند. فرضيه هاي اساسي فرهنگ بازاري آن است كه محيط ، رقابتي و مشتريان مشكلپسند هستند، سازمان در كار تقويت جايگاه رقابتي خود است و كار عمده مديريت، هدايت سازمان بهسوي بهرهوري است. آنچه سازمان را به هم پيوند ميدهد، تاكيد بر پيروزي در رقابت است. تاكيد بلندمدت بر اقدام رقابتي و دستيابي به اهدافي پايدار است. موفقيت به صورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعريف ميشود و رهبري بازار از اهميت بسياري برخوردار است. 3 - فرهنگ طايفهاي : نامگذاري اين نوع فرهنگ ، براساس تشابه افراد سازمان به اعضاي يك خانواده صورت گرفته است. پس از مطالعه شركتهاي ژاپني در اواخر 1960 و اوائل 1970 تعدادي از پژوهشگران تفاوتهاي اساسي را بين شكلهاي سازماني بازاري و سلسله مراتبي در آمريكا و شكل طايفهاي در ژاپن مشاهده كردند. ارزشها و اهداف مشترك، انسجام، مشاركت و «احساس جزئي از جمع بودن» بر اين نوع فرهنگ حكمفرما است. اين سازمانها بيشتر به خانوادههاي گسترده شباهت دارند تا واحدهاي اقتصادي. بهجاي قواعد و رويهها ي فرهنگ سلسله مراتبي يا مراكز سود فرهنگ بازاري ، در اين نوع فرهنگ، كار تيمي، برنامههاي درگير كردن كاركنان و تعهد سازمان به كاركنان مطرح مي شود . مهمترين مفروضات اين فرهنگ عبارتند از: كار تيمي و بهسازي كاركنان به بهترين وجه و تلقي كردن مشتريان به عنوان شركا. اين نوع فرهنگ سازماني به موفقيت كسبوكار در اوائل دهه 1980 كمك كرده است. در فرهنگ طايفهاي محيط دوستانهاي براي كار و اشتراكات زيادي بين افراد وجود دارد. سازمان مانند يك خانواده بزرگ بوده كه ازطريق وفاداري و سنت به هم پيوند خورده است. رهبران بهمثابه رايزنان و شايد والدين تلقي ميشوند. ميزان تعهد بالا و منافع بلندمدت ناشي از بالندگي كاركنان، انسجام بالا و حفظ روحيه آنان از اهميت برخوردار است. موفقيت از طريق فضاي داخلي و ملحوظ داشتن كاركنان تعريف ميشود. سازمان اهميت زيادي براي كار تيمي، مشاركت و دستيابي به توافق قائل است. 4 - فرهنگ ويژهسالاري : همگام با گذر از عصر صنعتي به عصر اطلاعات، شكل چهارمي از سازمان پديد آمد كه ويژگي آن پاسخ به شرايط محيطي بسيار متلاطم و تغييرات پرشتاب است. در اين شرايط مفروضات متمايزي از انواع قبلي مطرح شد كه عبارتند از: نوآوري، پيشگامي و ابتكارات . سازمانها دستاندركار ايجاد محصولات و خدمات تازه براي آينده هستند و كار عمده مديريت تقويت كارآفريني، خلاقيت و فعاليت در بالاترين و بهترين سطح ممكن است. انطباقپذيري و نوآوري به يافتن منابع جديد و سودآوري منجر ميشود. ريشه لاتين كلمه ويژهسالاري(ADHOCRACY) ، واژهADHOC است كه به يك واحد پوياي تخصصي شده موقتي گفته ميشود. در اينجا بيشتر افراد در كميتهها يا نيروهاي كاري موقت كار ميكنند كه به مجرد اتمام كار منحل ميشوند. درواقع آنها مطابق با شرايط جديد ، شكل خود را به سرعت تغيير ميدهند. هدف عمده اين شكل سازماني، تقويت انطباق و انعطافپذيري و خلاقيت است . اين نوع فرهنگ اغلب در عرصه صنايعي مانند صنايع فضايي، نرمافزار، گروههاي فكري مشاورهاي(THINK TANK) و فيلمسازي يافت ميشود. چالش مهم اين سازمانها توليد محصولات يا خدمات نوآورانهاي است كه به سرعت با فرصتهاي جديد منطبق شوند. برخلاف فرهنگهاي بازاري يا سلسله مراتبي، اين نوع سازمانها داراي قدرت متمركز يا روابط اختيار نيستند. درعوض، قدرت از فرد به فرد يا كار به كار به تناسب مسئلهاي كه بدان پرداخته ميشود جريان دارد. تاكيد بسياري بر فردگرايي، خطرپذيري و پيشبيني آينده وجود دارد. بهطور خلاصه، فرهنگ ويژهسالاري با ويژگيهاي پويايي، كارآفريني و خلاقيت در محيط كار شناخته ميشود. افراد خطرپذيرند. رهبري اثربخش توأم با بصيرت دادن، نوآوري و خطرپذيري است. آنچه اجزاي سازمان را به هم پيوند ميدهد تعهد به تجربه و نوآوري، تاكيد بر بهترين بودن و برخورداري از دانش جديد در ارائه محصول يا خدمات است. آمادگي براي تغيير و مواجهه با چالشهاي جديد مهم تلقي ميشوند. توجه عمده بلندمدت سازمان بر رشد سريع و دستيابي به منابع تازه است. موفقيت به مفهوم توليد محصول يا خدمات بديع و بيهمتا است. ابعاد فرهنگ سازماني ابعاد فرهنگ عبارتند از : 1- عوامل خارجي استراتژي و ماموريت اهداف مفاهيم و ابزارهاي دستيابي به اهداف نحوه ارزيابي نتايج بازنگري و اصلاح 2- عوامل دروني زبان ايدئولوژي و مذهب محدوديتهاي اجتماعي و سازماني نرم هاي عاطفي مانند دوستي ، صميميت و عشق پاداش و تنبيه كاركردهاي فرهنگ سازماني طوسي در كتاب فرهنگ سازماني، كاركردهاي فرهنگ سازماني را به چهـار گروه زيـــــر تقسيم كرده است : هويت سازماني : فرهنگ ، تعيين كننده مرز سازماني است يعني سازمانها را از هم تفكيك مي نمايد و نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند تعهد گروهي : فرهنگ سازماني باعث مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بيش از منافع مشخص فرد است . 3- شكل دادن به رفتار : فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرشها در رفتار كاركنان مي شود . بطوريكه شايستگي و تناسب فرد در سازمان ، تناسب نگرشها و رفتار فرد با فرهنگ سازماني موجب مي شود كه فرد بتواند به عنوان عضوي از سازمان درآيد. 4-ثبات نظام اجتماعي سازمان : فرهنگ سازماني موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي شود . فرهنگ از نظر اجتماعي به عنوان چسب به حساب مي آيد كه مي تواند از طريق استاندارد مناسب (در رابطه با آنچه بايد اعضاء سازمان بگويند يا انجام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند .
همانطور كه مشخص است ، فرهنگ سازماني از طريق كاركردهاي اساسي و با تاثير بر كاركنان ، مي تواند از قابليت بالايي براي پيشگيري از بروز فساد اداري برخوردار باشد. تاثير فرهنگ سازماني بر كاركنان به اندازه اي است كه آن را منشاء شكل گيري سازمان غير رسمي دانسته اند . فرهنگ سازماني ، مي تواند بعنوان منبع و مرجعي براي احساس هويت كاركنان محسوب شود . بگونه اي كه آنان شخصيت خود را وابسته به فرهنگ سازماني دانسته و از آن كسب اعتبار كنند . اگر سازمان از فرهنگ مطلوبي برخوردار باشد ، اين ذهنيت را در كاركنان ايجاد مي كند كه آنان ، افرادي ارزشمند هستند ، بر اين اساس احتمال بروز رفتارهاي نامطلوب در كاركنان نيز كاهش مي يابد . كاركرد ديگر فرهنگ سازماني اينست كه مي تواند رفتار كاركنان را در جهت هاي خاصي - متناسب با محتواي فرهنگ سازماني – هدايت كند . فرهنگ سازماني با ارائه الگوهاي رفتاري به كاركنان ، رفتار آنان را جهت مي دهد و همچنين از طريق تثبيت شيوه هاي انگيزش و معرفي بر انگيزنده هاي مثبت به كاركنان ، موجب مي شود كه آنها در جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين راه كاركنان علاقه و توجه كمتري به رفتارهاي خلاف قاعده هاي سازمان از خود نشان مي دهند . فرهنگ سازماني موجب متعهد شدن كاركنان نسبت به خود و نسبت به گروه مي شود . همانطور كه گفته شد فرهنگ سازماني باعث نزديك شدن كاركنان از نظر روحي و رواني به يكديـــگر شده و باعـــث شكلگيري سازمان غير رسمي مي شود. بر اين اساس ، سازمان غيررسمي در افراد نوعي تعهد و مسئوليت نسبت به چيزي به وجود مي آورد كه آن چيز بيش ازمنافع شخصي فرد است . هسته مركزي پيشگيري از فساد اداري ، توجه به فرهنگ جامعه و فرهنگ سازماني (بعنوان بعدي از فرهنگ جامعه كه از آن تاثير مي پذيرد ) است. در اين رويكرد اقداماتي همچون هويت بخشي به كاركنان،تثبيت سيستم اجتماعي،ايجاد تعهد دروني در كاركنان ، تثبيت شيوه هاي انگيزشي و ارائه الگوهاي مناسب رفتاري مورد تاكيد قرار مي گيرد . مراحل تغيير فرهنگ سازماني قدم اول - تشخيص فرهنگ موجود سازمان : در اين مرحله، تعدادي از افراد كليدي در سازمان كه درباره فرهنگ سازمان داراي ديدگاه هستند، انتخاب ميشوند . هريك از اين افراد بايد پرسشنامه را تكميل كنند. در اينجا بايد اطمينان حاصل شود كه تمامي كساني كه اين كار را انجام ميدهند، مقصد را خوب درك كنند و نيز درباره حيطه واحدي از سازمان اظهارنظر كنند و نه حيطههاي متفاوت. اين افراد بعداً درجلسات به ديد مشتركي درباره فرهنگ سازمان دست مي يابند. قدم دوم - تشخيص و توافق براي آينده : در اين مرحله ميتوان از پرسشهايي بهعنوان راهنما استفاده كرد: سازمان براي دستيابي به موقعيت برتر در آينده چگونه بايد باشد؟ چه رويه هايي بايد موردتوجه واقع شوند؟ درچه حيطههايي بايد پيشرو بود؟ سازمان هماكنون در چه زمينههايي عقبمانده است؟ انتظارات مشتريان يا رقبا چه خواهدبود؟ اگر سازمان بخواهد در صنعت بر ديگران غلبه كند، چه تغييراتي بايد ايجاد شود؟ همه افراد در اين مرحله درگير مي شوند و نظر هيچيك نبايد موردغفلت قرار گيرد. آنان بايد ترغيب شوند كه درحد امكان مستندات خود را بيان كنند. نتيجه اين مرحله دستيابي به توافق درباره فرهنگ مطلوبي است كه سازمان ميخواهد درجهت تحقق آن حركت كند. قدم سوم - فهرست بندي نكات مهم : پس از آنكه نيمرخهاي فرهنگ سازماني مشتمل بر نمرات هريك از انواع فرهنگ سازماني در وضعيتهاي موجود و مطلوب مشخص شدند، مقايسه آنها سرنخهايي براي آنچه كه بايد تغيير كند را دراختيار قرار ميدهد. نكته مهم آن است كه تغيير در تمامي انواع چهارگانه فرهنگي با دشواريهاي متفاوتي توأم است و چه بسا تغيير كوچكي در يك نوع، از مورد بزرگتري در نوع ديگر دشوارتر باشد. در اين مرحله، از كساني كه پرسشنامهها را تكميل كردهاند درخواست ميشود بر مواردي كه موفقيت در تغيير فرهنگ سازماني به آنها وابسته است، تاكيد كنند. براي اين منظور توجه به اين پرسشها ميتواند سودمند باشد: اگر سازمان بخواهد نوع خاصي از فرهنگ را تقويت كند بر چه موضوعهايي بايد تاكيد شود؟ در فرهنگ جديد چه ويژگيهايي بايد غالب باشد؟ چه خصوصياتي بايد كاهش يافته يا كنار گذاشته شوند؟ چه ويژگيهايي بايد پايدار باقي بمانند؟ فرهنگ جديد را چطور ميتوان شناسايي كرد؟ بنابراين، تيمكاري منتخب در اين مرحله درباره اينكه چه ويژگيهايي از فرهنگ سازماني موجود بايد تغيير كند يا پايدار باقي بماند تا فرهنگ جديد محقق شود به توافق مي رسند و فهرستي از عوامل مهم در اين زمينه فراهم ميگردد. قدم چهارم - ترويج داستانهاي روشنگر: محتواي فرهنگ سازماني به بهترين وجه ازطريق داستانها انتقال مي يابند . معمولاً ازطريق داستانها ، ارزشهاي كليدي، جهتگيريهاي مطلوب و اصول رفتاري كه از ويژگيهاي فرهنگ سازماني جديد محسوب ميشوند، خيلي روشنتر و بهتر انتقال مييابند. درسهايي كه كاركنان بايد درباره رفتارهاي پسنديده در فرهنگ جديد بياموزند، به سرعت از طريق بازگوكردن داستانهايي در اين زمينه منتقل ميشوند. بنابراين، در اين مرحله تيمكاري بايد دو يا سه مورد از رويدادهايي كه نشاندهنده ارزشهاي كليدي هستند و سرايت آنها در فرهنگ سازماني آينده موردنظر است را معين كنند. داستانهايي كه به اين ترتيب از طريق مباحثات موردتوافق قرار ميگيرند بايد داراي قدرت كافي براي دربرگرفتن ارزشها و فرهنگ مطلوب و مبين چشمانداز آينده باشند. قدم پنجم - مشخص كردن اقدامات راهبردي : پس از مشخص شدن ارزشهايي كه براي تغيير فرهنگ بايد آنها را تقويت كرد، بايد اقدامات خاص ضروري براي ترويج تغيير مطلوب معين شوند. اينكه چه اقدامات كليدي شروع يا متوقف شده و يا ادامه يابند تا فرايند تغيير آغاز شود بايد موردتوافق تيم قرار گيرد. براي مشخص كردن اين اقدامات، توجه به چنين پرسشهايي كمككننده است: از كجا بايد شروع كرد؟ چه عواملي ميتوانند حامي تغيير باشند؟ چه منابعي بايد فراهم شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند بهعنوان نقطه آغازي براي فرهنگ جديد درنظر گرفته شوند؟ كدام فرايندها يا نظامها بايد دوباره طراحي شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند به روشني انتقال يابند؟ كدام استعارهها ميتوانند انعكاسدهنده فرهنگ جديد باشند؟ البته براي اينكه كوشش براي تغيير ثمربخش باشد، اصول مهم و متعدد تغيير سازماني بايد مدنظر قرار گيرند. موارد ذيل بهعنوان مجموعهاي از خطوط راهنما مفيد هستند. 1 - انتخاب و ايجاد تغييرات كوچك و آسان : قدمهاي موفقيتآميز كوچك بر قدرت حركت ميافزايد و مقاومت را كاهش ميدهد. زيرا افراد مقابله با تغييرات كوچك را ارزشمند نميشمرند. 2 - بدست آوردن حمايت اجتماعي: ايجاد ائتلافي از حاميان تغيير و تواناسازي آنها، درگير ساختن كساني كه بهوسيله تغييرات تحت تاثير قرار ميگيرند. توجه كردن به ديدگاههاي آنان و ايجاد اين ادراك در آنها كه افكارشان درك شده و ارزشمند تلقي ميشود؛ 3 - طراحي برنامههاي پيگيري و پاسخگويي: مشخص كردن چارچوب زماني براي اتمام تغييرات و ايجاد سازوكارهايي براي گزارشدهي و اطمينان از اينكه مراحل تغيير به انجام ميرسند. نبايد برنامه تغيير بدون مرز زماني باشد و بهتر است اهداف تدريجاً تحقق يابند. 4 - فراهم آوردن اطلاعات: بايد تا جايي كه امكان دارد اطلاعات را بهطور گسترده و منظم توزيع كرد. اگر اطلاعرساني انجام نشود، افراد خود آن را ايجاد ميكنند. بهوسيله باز نگهداشتن خطوط ارتباطي، ارائه اطلاعات واقعي و بازخورد دادن به افرادي كه درگير هستند ميتوان ابهامات را كاهش داد و موفقيتها را بهطور آشكار تحسين كرد. 5 - تعيين معيارهايي براي اندازهگيري موفقيتهاي حاصل در تغيير فرهنگ: استقرار نظام گردآوري دادهها و چارچوب زماني براي ارزيابي نتايج لازم است. اين كار بايد طوري انجام شود كه عوامل مهم مورد ارزيابي و توجه قرار گيرند؛ 6 - ايجاد آمادگي و تبيين دلايل: مسلماً مقاومت در برابر تغيير فرهنگي تحقق مييابد. زيرا ارزشهاي اساسي و راههاي زندگي انسانهايي كه به آن عادت دارند در معرض تغيير واقع ميشوند. ازطريق شناساندن مزاياي تغيير براي آينده، نشان دادن مشكلاتي كه درصورت عدم تغيير بهوجود ميآيند، شكافهاي بين عملكرد موجود و مطلوب در آينده، فراهم آوردن منابع لازم براي اجراي تغيير و پاداش دادن به رفتارهاي سازگار با تغيير ميتوان آمادگي و تمايل براي تغيير را ايجاد و تقويت كرد. تبيين دلايل بهنحوي كه بيان شد علاوه بر كاهش مقاومت كساني كه درگير در فرايند تغيير فرهنگ هستند نشاندهنده توجه و احترام به آنان است كه اين بهنوبه خود آنها را به اجراي تغيير علاقهمند ميسازد. 7 - اجراي تغييرات نمادين، همزمان با تغييرات واقعي: تغيير در نمادها از مهمترين مواردي هستند كه براي تغيير در فرهنگ ضروري است . تعيين نمادهايي براي آينده ، به انسانها در تجسم آنچه متفاوت با وضع موجود است كمك ميكند و تغيير نظام ذهني آنها را آسان ميسازد. 8 - تمركز بر فرايندها : تغيير پايدار بايد در فرايندهاي اساسي كه سازمان درگير آنها است انعكاس يابد. يعني بايد فرايندهاي انتخاب، ارزيابي و پاداشدهي به كاركنان منعكس كننده فرهنگ جديد باشند. همچنين فرايندهاي اساسي كسبوكار مانند: طراحي، مهندسي، توليد، تحويل و خدمات محصول ممكن است نيازمند طراحي مجدد باشند. نكته حائزاهميت در قدم پنجم آن است كه فهرستي از اقداماتي كه تهيه ميشود آنقدر مفصل نباشد كه اجراي آنها ناممكن باشد. پس از آنكه هريك از اعضاي تيم فهرست خود را تهيه كرد، بايد آنهايي را انتخاب كرد كه موردتوافق هستند. چنين اقداماتي بيشترين اثر را در بلندمدت دارد. قدم ششم - تهيه طرح اجرايي : قدم نهايي براي ايجاد طرح اجرايي با محكزنيهاي كوتاهمدت و جداول زماني كه آغازگر تغيير فرهنگ است تكميل ميشود. مشخصاً بايد چند اقدام كليدي تعيين شوند كه فرايند تغيير فرهنگ ميتواند ازطريق آنها شروع شود. سپس تيمها يا نيروهاي كاري براي مواجهه با موضوعات هدف تغيير، شكل مي گيرند. البته تغيير فرهنگ سازماني كوششي است دشوار و بلندمدت. بنابراين، لازم است كه تمام جنبههاي سازمان با آن همسو شده، فرهنگ مطلوب تقويت شود. يك راه براي ملحوظ داشتن اين جنبههاي متفاوت، استفاده از مدل هفتS است كه ابتدا توسط واترمن و همكارانش در 1980 ارائه شد. يعني تغيير موفقيتآميز در فرهنگ سازماني ممكن است مستلزم تغيير در ساختار، نمادها (نقشهايي كه فرهنگ را تقويت ميكنند)، نظامها (مانند نظام توليد، ارزيابي، انتخاب، كيفيت)، كاركنان (انتخاب و بالندگي منابع انساني)، استراتژي (نمود رفتاري ديدگاه سازمان)، سبك رهبران (طرزتلقيها و مثالهايي كه رهبران عالي ميزنند) و مهارتهاي مديران (شايستگيهاي افرادي كه بايد فرايند تغيير را اجرا كنند) باشد. همسويي اين عوامل ميتواند بخش مهمي از اين تغيير باشد. همچنين استقرار سيستم ارتباطات موثر درجهت تبيين ارزشهاي فرهنگي از ضرورت برخوردار است. قدمهاي نخستيني كه درجهت تغيير فرهنگ برداشته ميشوند بايد باهم هماهنگ باشند. در اين راستا بايد به اين سوالها پاسخ داده شود: كاركنان از چه راههايي ميتوانند در اجراي استراتژيهاي تغيير درگير شوند؟ چگونه ميتوان از برقراري ارتباط مستمر درباره ارزشهاي فرهنگي جديد اطمينان حاصل كرد؟ چه اطلاعاتي بايد بين چه كساني توزيع شود؟ چگونه ميتوان از پيشرفت تغييرات آگاه شد؟ نشانگرهاي كليدي تغيير موفقيتآميز كدامند؟ چه نظامهاي اندازهگيري موردنياز هستند؟ نحوه برخورد سازمانها با تغيير فرهنگ سازمان سازمانهاي باسابقه نسبت به تغيير فرهنگ مقاوم هستند لذا سعي مي كنند كه به دور فرهنگ خود سدهاي حفاظتي بسازند تا بيگانگان نتوانند داخل شوند مانند برج و باروهاي ايام قديم. اين تنها راه ادامه حيات براي چنين فرهنگهايي است. افراد جديدي كه وارد سازمان مي شوند بلافاصله تحت آموزش مستقيم و غيرمستقيم قرار مي گيرند و درصورت رفتار خلاف فرهنگ به سرعت حذف و يا غيرفعال مي شوند. بسياري از مديران طرفدار جدي تغييرات در سازمان خود هستند، اما چون به آثار فرهنگي اين تغييرات توجه نمي كنند موفق به اجراي تغييرات موردنظر نمي گردند. پيكره يك سازمان همانند بدن انسان ، خاصيت بيولوژيك دارد. يك بدن بيولوژيك، به سه طريق از خود محافظت مي كند: 1- ممانعت از ورود بيگانگان 2- حمله به آنهايي كه وارد شده اند با هدف نابود كردن آنها 3- غيرفعال كردن آنهايي كه نمي تواند از بين ببرد بدن و پيكره يك سازمان نيز با بيگانگان فرهنگي چنين مي كند. يك فرهنگ جديد و يا بيگانه ممكن است مدتي به خاطر حمايتها پابرجا بماند امــا نهايتاً غيرفعال شده و از بين مي رود مگر اينكه سازمان تغيير كند. معرفي بسياري از فناوريها (مانند TQM) در سازمانها به همين دلايل موفق نبوده اند. در يك كلام بايد گفت كه فرهنگ زبان خاموشي است كه بسيار سخن مي گويد.
تاثير شخصيت افراد بر فرهنگ سازمان كتزدوريس و ميلر (1984) پنج نوع از شخصيت هاي ويژه را به فرهنگ هاي سازمان ربط داده اند. | ||
